כותב שורות אלו פגש בשלוש השנים האחרונות יותר מ - 200 מנכ"לים/מנהלי יצוא/מנהלי פיתוח עסקי של חברות ישראליות ושמע ממחציתם לערך את המשפט המפתיע "אני לא מתכוון לגייס מפיצים!?"
מדוע נמנעים יצרנים רבים מלעסוק באיתור מפיצים? נראה שניתן לחלק מנהלים אלה ל- 5 קבוצות, וזאת על פי הנימוק העיקרי להחלטתם. מובן הדבר שבהרבה מקרים מעורבים מספר נימוקים.
5 הקבוצות שאמנה להלן מורכבות מ - 1) מחפשי EXIT (ב- 2 מודלים) 2) מחפשי שותף אסטרטגי 3) מבקשים למכור ישירות ללקוחותיהם 4) פועלים רק במדינות בהן הוקמה חברת בת.

קבוצה א' - "בוא נספק בחינם"
עסקת מיראביליס גררה בעקבותיה מאות יזמים אשר קיוו שיוכלו לחקות את המודל. מה באמת יותר מפתה מאשר לקדש את האסטרטגיה האומרת "לא צריך למכור כלל, נספק את המוצר/שרות שלנו בחינם, נגיע למיליוני לקוחות בתוך תקופה קצרה, ונמצא בסופו של דבר את אותו גורם שיגלה נכונות לשלם לנו עשרות/מאות מיליוני דולרים עבור הטכנולוגיה ורשימת הלקוחות שלנו".
יש רק בעיה "קטנטנה" בשיטה זו - כמות הרוכשים הפוטנציאליים נמוכה במיוחד, והסיכוי שאף אחד מהם לא יתפתה לרכוש אותך הוא גבוה למדי. במקרה כזה תעמוד לא פעם בפני שוקת שבורה ותצטרך לשנות את האסטרטגיה בשלב קריטי בחיי החברה, כשהלקוחות רגילים לקבל את המוצר/שרות שלך בחינם וכשקופת המזומנים שלך מצומקת. יתרה מזו - כשרוכש פוטנציאלי מגלה שזוהי האסטרטגיה שלך, הוא ינהל את המו"מ אתך ברוב המקרים מעמדה של כוח, בידיעה ברורה שהזמן פועל לטובתו.

קבוצה ב' - "בוא לא נמכור כלל"
בדומה לאנשי קבוצה א', גם אלה מחפשים EXIT.
יזמים רבים אינם מעונינים או שהם מודעים לכך שאין הם בנויים לנהל חברה מסודרת עם עשרות/מאות עובדים הפרוסה במספר יבשות. הפתרון שהם מצאו הוא להקים חברה "סמי - וירטואלית", חברה אשר תרשום פטנטים, "תעשה רעש", תציג בתערוכות ותעורר עניין, אך תתחמק מלהקים מערך ייצור, שיווק, שרות ותמיכה למוצריה. הם לא באמת רוצים למכור את מוצריהם בעולם, הם רק מבקשים להירכש על ידי גורם שיזהה את הפוטנציאל שלהם וירכוש אותם במצבם הנוכחי. הבעייתיות של שיטה זו דומה מאד לבעייתיות של השיטה הקודמת. כדאי רק להוסיף שרוכשים פוטנציאליים רבים בוחנים את החברה לאורך תקופה של חודשים מספר, וכאשר הם מגלים שהחברה לא מתקדמת במהלך תקופה זו, הם מתמלאים חששות/חשדות. בשלב הזה ינסה לעיתים היזם במצוקתו להסביר להם את הסיבה לכך שהחברה לא "זזה". 2 תוצאות תהיינה לחשיפת האמת 1) תיפגע אמינותו של היזם/מוכר 2) עמדת המיקוח של הרוכש הפוטנציאלי תשתפר פלאים.

קבוצה ג' -"אנחנו מתמקדים בארה"ב ובגרמניה/בריטניה/יפאן"
מנהלים אלה הקימו חברת בת לשיווק ב - 2-3 מדינות. במקרים אלו מדובר בחברה שגייסה כספים רבים והמנהלים קבלו תקציב שמאפשר להקים מערכי שיווק בחו"ל. הרבה יותר קל לנהל אנשים שכירים שלך, המקבלים ממך משכורת ומחויבים רק לך, מאשר מפיצים עצמאיים אשר אינם מחויבים רק לך ולמוצריך.
אבל למה לא לנסות לפעול בכל יתר מדינות העולם, אשר אינן מטופלות ע"י אנשיך, להתמודד עם דרישות השוק ולצבור ניסיון רלוונטי מדרישותיהם של מפיצייך/סוכנייך ושל הלקוחות של המפיצים שלך. מערך השיווק שלך כולל כמה וכמה שכירים - רצוי שתמצא את המשאבים המעטים יחסית שיאפשרו לך גם לנהל מפיצים.

קבוצה ד' - המוכרות ישירות ללקוחותיהן
בקבוצה זו נמצא יצרנים שהמוצר שלהם מיועד "רק" ל - 50, 100 או 200 לקוחות סופיים בעולם. מנהלים אלו סבורים שהם יוכלו לקדם עסקאות עם לקוחותיהם המפוזרים ברחבי העולם ללא כל עזרה מגורמי ביניים, כמו סוכן מקומי אשר "מחובר" היטב, עסקית ותרבותית, לכל מקבלי ההחלטות אצל אותו לקוח. בהנחה שלאותו מנכ"ל אין 10-20 אנשי מכירות בינלאומיים אשר נהנים מתקציב טיסות בלתי מוגבל, הוא יתקשה לעמוד ביעדי המכירות שהוצבו לו, אם לא ייעזר בגורמי ביניים.

קבוצה ה' - "אני לא מחפש מפיצים, אני מחפש שותף אסטרטגי לשיווק"
מנהלים אלו אשר מודעים לקושי בבניית מערך סוכנים/מפיצים, מעדיפים ליצור קשר עם שותף אסטרטגי לשיווק, אשר ישווק את מוצריהם (אם אפשר את כל מוצריהם ובכל העולם) באמצעות רשת המפיצים שלו. באסטרטגיה זו יש לכאורה הרבה הגיון, (ועל כן אתייחס אליה ביתר הרחבה) שכן המנהל המתחמק מודע לכך שהקמת מערך שיווק מול מפיצים היא יקרה יחסית ורבת מכשולים. מציאת שותף אסטרטגי תפחית אמנם את הרווחיות, אך תבטיח חדירה מאסיבית ומהירה לשווקים.
הבעייתיות של מודל זה איננה מעטה -
א. לרוב החברות הישראליות, שבמקרים רבים פיתחו יותר ממוצר אחד, קשה למצוא שותף אסטרטגי שיגלה עניין אמיתי בשיווק כל מוצריהן. די בכך למשל, שמוצר אחד שהחברה פיתחה מיועד בעיקר לרופאים בעלי התמחות אחת, והמוצר השני מיועד לרופאים בעלי התמחות אחרת, כדי להבטיח שהחברה תתקשה מאד למצוא שותף אסטרטגי אחד שיגלה עניין ב - 2 המוצרים.
ב. יתרה מזו - שותפים אסטרטגיים רבים אינם נותנים "כיסוי טוב" של כל העולם. כך למשל חברות אמריקאיות רבות ממעטות לייצא, חברות אירופאיות רבות לא חדרו לשוק היפאני וכו'.
ג. גם אם שותף אסטרטגי כלשהו מגלה בך עניין אמיתי, קח בחשבון שמדובר בתהליך ממושך מאד של מו"מ, שרק במקרים בודדים יסתיים בתוך פחות משנה. ברור שבכל רגע נתון אתה יכול למצוא את עצמך מקבל פקס מהשותף האסטרטגי שמודיע שלאור ההתפתחויות בשוק העולמי/ בחברה שלו הם קבלו החלטה "שלא להתקדם איתך" בעתיד הנראה לעין.
ד. גם אם נחתם הסכם עם שותף אסטרטגי, במקרים רבים יתברר שתהליך החדרת המוצר שלך לשוק איטי מאד. לשותף האסטרטגי יש מוצרים רבים נוספים שהוא מעוניין "לדחוף", ולוח הזמנים שלו שונה לחלוטין מזה שהיצרן הישראלי חזה. גם אם נקבעו מכסות בחוזה, אל לחברה הישראלית להיות מופתעת, אם השותף האסטרטגי לא יעמוד בהן.
ה. אל ליצרן הישראלי להיות מופתע גם אם יתברר לו שבמדינות רבות המפיץ/חברת הבת של השותף האסטרטגי לא יגלו עניין רב במוצר של היצרן הישראלי. הם יתנו הסברים מסוג "המוצר לא מתאים לשוק שלנו", "המוצר מקדים את זמנו", "ייקח זמן רב לחנך את השוק", "יש לנו סדרי עדיפות אחרים" ועוד ועוד. המכנה המשותף - היצרן ימצא עצמו "תקוע" באותה מדינה. מצד אחד הוא לא צפוי למכור שם, מצד שני הוא מנוע על פי החוזה מחיפוש אחר מפיץ אחר באותה מדינה.

אין בכל האמור כדי לקבוע שהחלטה לחפש שותף אסטרטגי היא החלטה שגויה. זו החלטה סבירה בהחלט ובלבד שהיצרן הישראלי יקפיד על מספר כללים -
1. יש לחתור לשותפות אסטרטגית שתתמקד במוצרים ש"במיוחד" מעניינים את השותף הפוטנציאלי, ותתמקד בטריטוריות בהן מובטח שאנשי/נציגי השותף יעשו מאמץ אמיתי לחדור לשוק.
2. כפועל יוצא יש לחתור לחתימת הסכמים עם מספר שותפים אסטרטגיים, באופן שהיצרן ימצה יותר את הפוטנציאל של מוצריו.
3. יש להיזהר מאד מהסכמים שמעניקים בלעדיות לשותף, מבלי שהשותף מתחייב מצדו התחייבויות של ממש. ב"בור" הזה נפלו חברות ישראליות רבות. הן בסך הכל רצו להסיר מכתפיהן את המטלה של ביצוע השיווק.
4. יש להקפיד במקביל למו"מ עם השותפים האסטרטגיים גם לגייס מפיצים.
במקרים רבים לא תהיה סתירה בין ההסכם עם המפיץ להסכם עם השותף. במקרים אחרים יצליח היצרן להכניס "פתחי מילוט" בהסכם עם המפיץ. מפיצים פעילים ישפרו את מצב היצרן מבחינות רבות-

א) עמדת המיקוח שלו מול השותף תהיה טובה יותר. השותף יראה שאתה כבר פועל ויבין שהזמן לא פועל לטובתו.
ב) היצרן, כמו גם השותף האסטרטגי יוכלו ללמוד רבות על דרישות השוק מניסיונם של המפיצים.
ג) ההזמנות שתגענה מהמפיץ ייטיבו הן עם תזרים המזומנים של היצרן והן עם מערך הייצור שלו שיוכל "להשתפשף" על חשבון הלקוחות הראשונים.

אז למה נמנעים רבים כל כך מאיתור וגיוס מפיצים?

לשאלת מפתח זו מספר תשובות -
1. התשובה הפשוטה והבסיסית היא שזה קשה! לגייס מפיצים זה הרבה יותר מסובך ממה שזה נשמע - זה גם לאתר ולסנן, להלהיב ולשכנע, למכור למפיץ ולעזור לו למכור במדינתו, לטפח אותו ולעורר בו תחושות אמון, אך גם לפקח עליו ולוודא שהוא מטפל במסירות בכל המוצרים ובכל הטריטוריה שהפקדת בידיו ובכל הסגמנטים הרלוונטיים למוצרים שלך.
2. אחוזי ההצלחה של מי שעוסק בגיוס מפיצים לא יכולים להיות גבוהים במיוחד. ידועים המקרים של אנשים שחזרו מתערוכות עם מאות לידים, ומספר חודשים לאחר מכן לא נשאר דבר מכל ההתעניינות במוצריהם. המפיץ ששהה בדוכן שלך 5-20 דקות ונשמע נלהב, השאיר את כרטיס הביקור שלו בעוד עשרות דוכנים. בסוף התערוכה הוא יבדוק את עצמו ויחליט באילו מוצרים להתמקד. אם לא תפנה אליו ביוזמתך, אם לא תיזום ביקור אצלו, אם לא תעביר לו חומר שיווקי איכותי, הסיכוי שהוא יבחר דווקא במוצרך כדי להרחיב את סל המוצרים שלו איננו רב.
3. גם אם מפיץ כלשהו הגיע איתך להסכם וביצע הזמנת פתיחה ו/או פעולות השקה אחרות של מוצרך, הסיכויים שהוא יצליח להחדיר את המוצר שלך לשוק שלו אינם רבים במיוחד. בכל רגע נתון המפיץ עלול להגיע למסקנה שבמונחי עלות/תועלת עדיף שלא "יבזבז אנרגיות" על המוצר שלך. בכל רגע נתון עליך לשאול את עצמך: "האם אני מסייע לו להצליח?", "האם אני מסייע לו מספיק במאמצי ההחדרה?", "האם המודל שבנינו עבורו מספק לו רווחיות סבירה, החזר השקעה במהירות מספקת?" - יצרן שלא ישאל שאלות אלו - ייכשל עם הרוב המכריע של מפיציו.
4. יש מחסור גדול בארץ באנשים מתאימים לגיוס מפיצים. מנהל שיווק בינלאומי בחברה ישראלית יהיה ברוב המקרים אדם בעל השכלה טכנית רלוונטית ללא ניסיון במכירות, או איש מכירות שוק מקומי ש"נזרק" למי היצוא, או בוגר מינהל עסקים עם הבנה בשיווק, אך ללא ניסיון במכירות בינלאומיות. בכל המקרים האלו (ובמיוחד כשהמנכ"ל איננו בעל ניסיון בשיווק בינלאומי) - סיכויי ההצלחה של "מגייס המפיצים" אינם רבים.
5. רצון לחסוך בעמלות ובכך להגביר את הרווחיות - רלוונטי בעיקר לקבוצה ד' ובמידת מה לקבוצה ג'.

סיכומו של דבר
גיוס וניהול של סוכנים/מפיצים הם משימות מורכבות ביותר. אחוזי ההצלחה אינם יכולים להיות גבוהים במיוחד, ומעת לעת תצטרך להחליף את מפיצך במדינה כלשהי. יחד עם זאת - רצוי מאד שלפחות חלק ממשאבי היצוא של כל חברה יופנו לאיתור סוכנים/מפיצים.